ERP项目施行办理可遵从的办法有许多，特别是品牌软件供货商比方国外的SAP、Oracle、IBM，国内的用友、金蝶、鼎捷均拟定了各自项目办法论，构建相应的里程碑办理体系。施行开发参谋参阅准则流程指引项目发展方向与阶段到达方针。但是项目施行使用环境复杂多变，客户需求也不断水涨船高，若咱们总套用一种施行办法论则无法保证项目高质量交给。本文概括总结了项目施行各阶段要害与危险事项，并引证实战事例详解怎么办理与把控要害节点，完结项目灵敏交给。

　　1、商务谈判需清晰施行合同方针、规模、交给周期，针对客户提出的功用需求做产品差异剖析，触及特性化定制的部分需签定补充协议

　　项目施行的首要宗旨是规模，即这个项目做什么？咱们到达什么样的方针能够完结检验交给。尽管出售合同或主方案施行使命书标明项目当期上线的功用模块，但施行落地处理方案尚不能明亮量化。如此一来，给甲方愿景需求可操作空间就很大了，相反乙方项目推动本钱或危险便进步不少。普众的乙方在蓝图规划阶段会依据事务调研状况出具事务处理方案或施行方案，供甲方签字供认以框定乙方施行权曾在机械设备细分职业软件公司担任项目施行司理。此公司为离散制作业供给MES处理方案，产品架构以B/S为主，部分功用辅以C/S，规划方式为特性定制化。先由商务与客户签定合同，合同会商定项目施行规模及功用需求点阐明，并配以施行主方案移送项目交给团队；项目组承受商务合同、施行主方案后开端组成团队，高层访谈，驻厂调研，依据事务部分需求做产品功用差异剖析，输出客户定制化开发需求陈述；商务再依据需求差异评价软件开发及测验人天，并构成补充协议提交客户供认。待客户供认后项目组安排后续事项。当功用需求开发并测验上线成功后，项目组推动检验时却爆出需求不匹配，功用未完结或待优化等各种问题，推迟项目交给周期。

　　举个比方，曾经有一家客户的供给链SCM渠道在功用阐明书中说到针对非常规物料完结供货商协同定价。工程师开发完结提交施行团队内部测验，并交由甲方内部参谋联合测验，根本认可软件开发逻辑。可当产品提交终端用户模仿测验时却反应使用场景未考虑打包件(组件)明细定价，未到达客户实践事务需求，要求二次返工。再比方我之前给一家工厂规划质量数据搜集渠道方案，其时的体系树立的模型为车间标准出产线，而且客户也清晰奉告其他非标产线不考虑上体系，项目组也就按标准线体系施行。可当项目结案时，客户却要求质量渠道需仿制到其他产线，咱们言辞凿凿拒绝，说某某关连人许诺项目只保证标准线使用成功即可推动检验交给。客户只诘问一句，项目组关于施行规模可有书面存档或记载？若有，咱们不予追查，可敞开检验流程，若无，则与咱们要害用户勾兑需求追加开发，功用到达后推动上线。项目组翻阅一切进程文档，只在合同文件上注明为某某客户规划的车间质量办理渠道面向车间一切产线，先以两条标准线为试点，上线成功后当仿制到其他产线以臻完善。相反，非标产线不归入合同规模却未有任何书面记载。乙方项目组只好吃瘪，提交商务谈判。干脆其时许诺非标产线不推广的关连人仍然在职而且也供认此言非虚，经两边屡次交涉终究供认项目可检验，但乙方需求无条件支撑甲方非标线功用仿制上线。

　　再举个比方，笔者曾担任一家建材公司ERP项目履行司理。当在做出售合同内部交代时发现合同使命书中注明晰两个施行使命，一是帮忙客户与OA体系对接，二是处理客户出售分包、出产方案排产、主材及时领料等事务需求痛点。咱们先说与OA体系对接，首要来说此项使命不在咱们出售合同规模之内，其次触及两方体系对接需求投入开发人力。虽然开发部分由甲方体系开发工程师全权担任，但咱们还得担任开发方案的收拾与字段收拾。须知体系对接是非常耗时的事项，它包容对接逻辑收拾、单据字段映射对照、传输逻辑操控等作业。而此项目使用到体系对接的表单不下10张，从对接方案供认到调试上线个月，较原定方案推迟整整1个月，直接导致财政模块月结滞后近两个管帐周期。

　　再回到出售、方案、出产处理方案规划，从ERP标准功用掩盖规模来说出售订单、出产方案、出产领料均归于ERP事务领域，可依据甲方提交的功用需求存在大批量定制开发功用点，这部分客开方案编撰作业水到渠成地落到咱们头上。若经两边交流交流可及时敲定方案也行，可来回修订了三次仍无法定稿，终究找了甲方老板两次复核才牵强经过，直接导致供给链推迟上线一个月。每逢我与甲方项目组交涉“责任”事项阻止全体项目推动时，他们却带着天经地义的目光提示“商务合同备忘录写了该你们担任全体方案出具，不然咱们有权保存里程碑推迟盖章。”真话，听到此话我是非常动火的，无法啊，谁叫咱自己商务环境晦气呢！

　　出售合同尘埃落定后便会转交项目施行展开后续作业，施行人员承受合同后首要使命便是项目团队组成。项目团队由甲乙两边一起组成，这是为项目后续施行暂时树立的班子，项目成员应完结项目及时交给而被严厉选择。项目安排架构一般设置三层，高层为项目办理委员会：担任全体项目施行战略把控及资源分配，项目组遇到无法处理的难题均由办理委员会终究判决，构成人员为甲乙两边事业部总司理、总裁、董事长或项目发起人；中层为项目司理：担任项目施行各阶段办理作业，和谐多部分资源依据主方案保时、保质、保量完结项目事项；底层由两边技能及事务主干构成：全面担任项目履行、测验、训练及上线详细事务事项推动。项目团队成员来自企业各个事务部分，怎么引导他们朝着同一个方针前行是亘古不变的办理难题，这是项目团队有必要面临的震动期。项目团队是否能够快速渡过磨合期，气氛营建至关重要，它是团队建造交融的润滑剂。

　　举个比方，笔者早年从事的项目办理太局限于体系本身的树立与客户特性化需求的规划，虽然甲方的资源也会要求，但多留于阶段的使命到达。比方需求调研、客户化开发、体系测验、要害用户训练等事项均由甲方内部参谋暂时分配事务部分人力以支撑项目继续展开。经数据计算标明，凡是弱化项目团队建造的项目或多或少呈现了推迟交给的现象。

　　再看一个事例，这是一个多安排交易经销的电动车整车ERP项目，当笔者参加项目时正处于体系建造阶段，但蓝图规划里程碑却因项目组办理原因迟未签字供认。客户画像是一家互联网公司转型制作业的电动动力轿车制作商，公司总部在杭州，出产基地散布在长江三角洲，年产量两万余台。16年开辟轿车事务以来，集团公司信息部先后施行了出售办理、收购办理以及财政办理ERP模块，逐渐完结公司集成出售、收购事务流程重组与革新。按说此客户经过先期体系施行洗礼，对ERP施行的办法及里程碑输出物要求应该有所了解，可二期项目推动进程却崎岖不平，详细原因值得剖析。跟着我深化项目组了解状况后，概括了以下两点原因:

　　1）客户在推动二期ERP项目时内部参谋人员装备缺乏，不管巨细事项均由客户项目司理亲力亲为，而工厂安排又涣散各地，导致项目组拟定的使命事项无法及时处理及落地。

　　2）与客户项目司理联系处理不妥，项目组气氛营建不力。上一任项目司理因在途项目偏多，要害交流会议未能亲自参加，加之施行参谋履历太少，交流技巧缺失，与客户方项目司理定见相悖，一来二往客户方便会以为乙方项目组不注重当时在建项目而倍感绝望。无独有偶，因公司项目会集迸发，施行参谋的人力投入间歇呈现断续现象，这更导致项目组联系降至冰点。

　　甲方内部资源紧缺、乙方交流办理失误、项目组联系办理不妥等多重要素累加造就项目进展一延再延，追根究底终为团队建造失误。

　　3、事务需求调研深化终究用户，并结合高层访谈项目战略要求构建体系蓝图规划，事务流程重组需耦合企业实践办理水平和承载才干而拟定

　　项目团队组成完结并召敞开动会后，接着便会进入蓝图规划阶段，也有的施行办法论管它叫做“项目规划”。不管称谓，此环节是项目推动的总领及大纲。首要咱们会对甲方高层做一次事务需求访谈，经过两边对话让互相彼此认知，方便的让客户知晓乙方的公司实力、职业阅历及项目推动全体方案及施行战略；与此一起，乙方也能够借由访谈内容观察甲方高层规划愿景需求。当然一个体系构建战略推广不是中高层规划所能拟定的，而是需求项目组深化靠近终端用户一点一滴“磨”出来的。只要深挖用户需求规划的蓝图方案才干禁受住复杂多变的事务流程检测，然后匹配各事务部分办理绩效要求。

　　举个比方，最近我参加了一家建材公司构建信息化办理项目施行。这家公司性质是民营的，中型集团化公司，全资与控股合计13家。客户董事长是ERP项目发起人，并亲自为项目落款**信息才智工程项目，足以见老板对项意图注重及关心程度。本次项目除了施行ERP体系外，一起还并行OA体系移动使用，再将事务部于ERP体系中的信息流融入OA，完结多体系集成办理渠道树立。

　　ERP施行项目组于18年10月中旬出场，首期“先遣部队”成员由4人组成，一名项目司理，一名方案参谋兼履行司理，两名产品参谋；甲方项目组差遣4名IT人员作为内部参谋合作项目组信息化建造，甲方的项目司理则由客户方财政总监担任。ERP项目施行规模为全产品办理，模块内容包括供给链、出产及财政办理，施行安排规模4家，工期时限为一年，体系运营安稳后仿制推广别的9家。

　　项目发动会举行后，项目组便立刻对客户进行高层访谈，调研需求面向了各职能部分总监及分总公司司理，当然也包括项目发起人董事长。经过为期两天的高层访谈，项目组总结概括需求要害有:

　　3）整合集团公司供给链资源，构建招投标收购办理体系，树立集团会集下发根底档案规矩，引进集搜集搜集结供给办法

　　5）完结多安排管帐办理渠道，参加出产本钱核算机制，迈向业财一体化办理事务中台

　　6）定制车间出产高档方案排程模型，开发公司自主MES体系，并与设备层连通，完结车间底层数据与方案办理数据无缝交互

　　7）完结ERP、MES、DCS、OA、BI多体系集成办理使用，树立公司才智信息工业渠道

　　纵观客户的信息化建造战略部署指导思想仍是很恰当当下工业互联网、两化交融潮流热门，关于甲方企业来说，完好的信息体系构建是一条绵长而弯曲的路途，换个视点考虑企业信息化建造归根到底便是事务流程重组，而一切的软件仅仅完结事务流程重构的体系化载体，这也就不难想象为什么咱们施行项目时总是磕磕碰碰，弯曲弯曲了。

　　当咱们搜集好甲方高层需求后抓住时机作了一次阶段性陈述，大会宗旨谈到怎么树立企业信息化渠道，也直抒己见指出了现在企业在流程办理上的坏处及缺失，针对当下问题提出了相应的处理方案，这为咱们项目组接下来深化前哨各事务部分调研奠定柱石。

　　咱们对客户的工厂安排作了全面深化调研，探寻出要害用户的根本需求是ERP能够标准事务部分操作流程，进步人员作业效率、下降企业办理本钱，完结信息数据同享。依据各事务部分调研记载所反应的内容，客户方对信息化建造认知需求包括于高层战略规划之内。随即项目组对客户需求进行蓝图规划，内部参谋安排要害用户对未来流程作终究评定，输出项目事务施行方案。方案呈送客户签字盖章时，客户IT司理则以为蓝图规划陈述中未能表现中心事务需求处理方案，特别是多工厂供给链协同体系怎么构建、出产方案怎么匹配工厂产能排程、流程作业方式下怎么及时触发出产领料合作财政本钱核算等；与此一起董事长也清晰ERP需求与OA实时同步集成，企业办理数据处理在ERP中，处理的作用需求对接OA作批阅或许报表剖析，以此到达流程办理移动作业意图。从咱们乙方项目施行规模操控及商务所寻求边沿效益来看，产品施行办法是最合适此客户现阶段信息化建造。在与客户多番洽谈后，终究定见为ERP需求对企业信息建造全体布局，分阶段施行，但已归入本阶段施行规模模块需与OA完结事务对接。客户将此商务需求符号在事务施行处理方案上，并要求在蓝图规划里程碑盖章后规则时间内乙方项目组规划OA对接方案及供给链出产客开方案。

　　蓝图规划里程碑于18年11月底到达，项目组对之前展开的作业进行复盘，并从头批改了主施行方案。咱们方案18年12月底完结4家安排财政办理上线，触及敷衍应收、费用报销、收据办理、总账等，本钱核算预留二期完结；19年5月推动交给4家供给链、出产办理功用模块；19年12月完结其他9家全模块掩盖上线。即便咱们预测到项目危险点，可仍然无可避免4家安排财政模块因牵扯与OA对接二次开发，造就上线推迟数月之久，项目组于19年3月完结4家原始凭证单据补录，然后完结财政信息化办理；反观供给链&出产功用施行则惨白不胜，哀鸿遍野。原定5月上线月才牵强上线家，且上线的两家因出售事务定制化需求导致信息体系构建磕盼不胜入，业财一体化难以联接。与此一起，项目进展延期、方案不断改变，董事长翻天覆地的压力，项目组成员也是一代新人送旧人，项目规划未来怎么选择对此客户是耐久的检测。

　　企业信息化建造是依据企业办理事务规划所搭载体系集成构建，它仅仅把咱们企业各事务流程以无纸化、信息化、数字化的方式展现出来，信息化建造的中心体系仍然来源自企业某个发展阶段当下事务流程蓝图规划方案，这个蓝图是需求自下而上层层收拾构建生成，以这个结构作为信息体系施行中心指导思想，才干继续平稳推广ERP体系上线、依据项目阶段可交给作用拟定合理主方案，WBS拆解到最小使命包，守时输出周方案、专项方案继续盯梢

　　主方案是项目规划阶段最重要的一个环节之一，它是项目交给的纲举目张。项目一旦开工后，项目组成员便进入作业状况，若没有主方案指引，项目推动作业则缺失主心骨，毫无规矩可言。实践作业中，咱们常把使命拆分到最小作业包以便作业跟进，而且将时效性细化到周，守时复核完结进展。专项方案则是项目施行到某个特定阶段需求做特别跟进，咱们常称为倒排方案，拉式盘点呈现阶段量化的作业事项作为专项盯梢。双周翻滚方案则是继续对项目阶段作业使命完结状况的陈述，它是许多方案中最小事务单元，也是最根本的办理工具。

　　举个比方，最近笔者参加了一家国有企业出售办理体系上线支撑。此项目客户的中心需求是想对老出售体系升级，并在此根底上拓宽价值办理报表功用。项目施行规模包括17家省区办事处、12家工厂安排。项目自18年9月开端调研，经过大半年的方案供认、数据收拾，总算在19年4月开端推动终端用户测验事项，期间更换了两任项目司理，全体施行作用并未得到很好改进。笔者自参加项目团队后，也在重复考虑为什么节点总是把控不住？其实最要害的在于项目组缺失了每周作业方案。说来也怪，偌大一家ERP服务厂商，施行集团化项目却没有清晰的双周翻滚方案指引，项目组成员每天要干什么？到达方针是什么，加班与否都置之不理，何谈项目施行进展把控呢？

　　项目办理不像实业制作流程墨守成规的例行作业，面朝黄土背朝天的作业方式并不合适现代项目办理理念。咱们守定一个方针，拟定施行方案，再拆解使命，终究对使命继续跟进直到事项完结，项目施行期间也会不断改变方案，纠偏批改项目规模及方针以到达里程碑。

　　5、每日站会，过进展，碰问题清单可有用及时让项目履行进程存在的危险露出出来，为项目顺畅检验保驾护航

　　项目规划完结后便进入项目履行进程组，关于ERP软件项目来说体系建造、切换上线进程均可视为项目履行阶段。此阶段可谓是五大进程组耗时最久的环节，也是企业事务流程与信息办理不断磕碰磨合必经之路。信息体系建造对现有事务流程磕碰的火花便能够问题清单方式反应给项目组。假若咱们经过科学办理方法如PDCA循环对其监管处理，做到每日问题日清日结，久而久之，那项目交给便仅仅水到渠成的作用。

　　举个比方，前段时间笔者去了一家医药职业软件项目帮忙切换上线。这是一家集批发、连锁药品运营流转办理公司，本次施行上线的规模针对单安排批发企业ERP药事办理，遵从药监局2016年修订GSP办理标准作业。医药流转职业公司虽受GSP束缚，但每家公司仍具有很强的特性化定制需求，这也是职业软件项意图共性地点。项目定于19年5.1切换上线，为保证冲刺顺畅完结，公司指使施行、开发共四名搭档会集援助现场运维作业展开。当我来到项目现场已是两周后，而此时项目现场只剩两位搭档据守阵线，一名担任项目办理和谐、需求对接交流，另一搭档则担任问题承受并实时处理。之前另两位搭档均顶不住压力而分配至其他项目去了。“各事务部分终究用户不会操作，与老体系数据对不牢，新体系功用无法到达用户需求”等各类问题如暴雨梨花般向项目组蜂拥而至。项目组每天996 plus作业方式，一切成员精力都绷着一根弦随时可能会崩塌。项目现状已如此，咱们只能经过本身反省调整作业办法，将项目施行节拍逐渐带回自己有利的节奏，而当下首要处理的问题则是操控项意图需求漫延。之前项目组会记载各事务部分反应的任何问题，每日新增问题数均匀20个，在途待处理问题50个左右，每日封闭问题数仅10个。问题分类也百态尽显，有操作问题、数据问题、权限问题、界面优化、功用需求、体系BUG等，项目组疲于应对用户紧迫需求及BUG，无暇顾及问题清单处理质量性与时效性，然后导致项目履行阶段过长，项目交给推迟。鉴于此，我与项目组成员交流后到达如下定见，客户反应的问题指使专人专项交流处理，问题搜集后需作分类办理，每日守时陈述项目组成员知晓。针对体系功用类问题编制需求供认文档，依据问题紧迫程度界说优先级，做到每日问题“日清日结”处理。自上线切换问题记载表作专项以来，每日在途问题数由本来的50项下降至20项，每日封闭的问题数也从之前的10项进步到20项，客户需求得到了体系性办理与操控。

　　项目履行与监控的进程是整个项目施行周期最长的部分，这个阶段咱们只需坚持项目“维稳”状况即可。经过使用一些质量办理工具，把项目上存在的问题或危险可视化展现出来，以便项目组盯梢与办理。

　　ERP项目自售前阶段到结束期间需阅历多个进程组管控，每个阶段的施行质量与周期都跟项目是否顺畅检验息息相关。咱们在施行进程中需求以科学的办理工具把控项目要害要害，自动躲避项目办理中存在的危险项，然后完结项目全生命周期办理。